中国本土化西式快餐品牌“麦克思汉堡”诞生于2011年。早在1977年，麦克思汉堡创始人许长新老先生通过自己的努力成为恢复高考的第一届大学生，靠的是他对知识与人才的始终敬畏，对时代脉搏的准确感知，对改变家族命运的责任与担当。后来在他的带领与影响下，他的兄弟姐妹们，纷纷放弃了当时九十年代的铁饭碗，积极投身商海，成为改革开放的弄潮儿。九十年代，创始人们已经成为先富起来的一群人，但他们并没有原地踏步，而是在思索如何寻求更加长远的发展，如何带动更多的人一起成长。
创业经历：三次大转型
1977年，恢复高考的喜讯传遍大江南北。因为“成分”不好而留在辽宁农村种地的许长新，顺利地考上了大连理工大学。1992年，工作了10年的许长新，为了解决弟弟和妹妹的生计问题，拿出了工作以来攒下的3万块钱，倾其所有地帮助弟弟和妹妹做起了电子器材生意。又用了10年时间，因为勤奋努力又懂方法，电子器材生意在亲戚的打理下，竟然做到了河南最大。但这个生意显然存在瓶颈，许长新帮着弟弟和妹妹出谋划策，准备转向其他领域。一次偶然的机会，许长新的弟弟许长春在一位朋友处，看到了这位朋友加盟德克士餐厅的损益报表。
兄弟二人商量后判断：快餐生意标准可复制，投资以后也不用事事亲力亲为，比起批发零售生意，轻松不少，于是立即决定转型。许长新干脆从体制内辞职，一同做好这次关键的跨界转型。2003年11月，许长新加盟的第一家德克士在河南濮阳开业。时值中国经济高速发展，餐饮业也如浴春风，标准化的洋快餐正在不断深入人心，普及开来。也许是“要做就做最好”的理念加持，到了2009年，许长新带领团队攻城略地，总共加盟经营了59家德克士餐厅，成为当时全国拥有店数最多的加盟商，再次创造了“第一”。
可没想到，德克士总部的一项政策，就像“黑天鹅事件”般袭来。2009年，德克士开始收取设备租赁费，收取标准是营业额的7%。“快餐业本来就利润微薄，一家店一年营收500多万元，最后算下来净利润只有20多万元，连一般的存款利息都赚不来。如果再收这个‘7%’的话，那真没办法继续做了。”而正因为在加盟商里体量最大，许长新受到的影响也最深。一看此路走不通，在迫不得已的情况下，许长新决定自立品牌。
许长新有种直觉：中国人吃的洋快餐，还必须由中国人自己来做。继续坚持“要做就做最好”，许长新给自己的汉堡品牌起了一个十分大气的名字：MAXBURG，意即“最大的汉堡”，中文谐音名正是麦克思。毫无疑问，一个新生的汉堡品牌，人们对其认知极为有限。创立伊始，麦克思毫无品牌优势，而没有品牌优势，自然会在租金上存有先天劣势——同样的店铺，商场也许用低租金请肯德基、麦当劳来，而麦克思是硬着头皮去谈。这相当于许家生意的第三次大转型。一道一道的关卡，需要许长新带领团队们去闯。
理工男的“化学实验”：偏甜产品瞄准儿童市场
难的是品牌推广，做产品则是许长新轻车熟路的事情。供应商都是一样的，甚至厨房设备也一样。“我们和供应商熟得不能再熟了，炸锅都是相同品牌的，口感上哪会有区别?”许长新说。各大洋快餐品牌唯一对外保密的，就是食品的腌料。而许长新和弟弟许长春反复尝试，还是把腌料研制了出来。“不断‘试吃’、不断改变，有的腌料折腾了半年甚至一年多的时间。其实做标准化餐饮跟做化学实验很相似，到最后就是一点一点试出来。”许长新笑着说。
而为了打造明星产品，许长新也带领团队做了不少创新，但最后，经过反复尝试，麦克思管理团队发现，最好售卖的还是那些传承了几十年的经典产品，也就是麦当劳早期的几款产品。“你走遍所有的西式快餐店，几乎清一色的就那么几样东西，创新产品则往往都是昙花一现，消费者不认账就歇菜。时间是检验真理的唯一标准，经历这么长时间，经典的产品能存活下来肯定是有道理的。”
不同于其他洋巨头，麦克思的自我定位十分清晰，他们主打儿童市场。原因在于在大部分县城，男性都出去打工了，留下的基本就是消费力较为旺盛的妇女儿童。于是，在许长新的倡议下，麦克思大力拓展亲子服务，他们会定期开展如家庭日和生日会等活动，并用多样化的玩具吸引小顾客。
在所有的麦克思门店，不但有占地面积较大的儿童游乐区，还专门设置有生日主题区，同时装饰上也多采用亲子欢乐的挂画等，目的就是提升“孩子好吃好玩，家长陪伴”的亲子场景价值体验，最终形成在西式快餐品类内，“亲子=麦克思”的消费者心智占位和品牌形象区隔。同时，麦克思还提供了针对性、差异化的产品，如儿童套餐、亲子套餐，这些产品多采用有较强视觉冲击力的包装，迎合儿童的喜好。
从麦克思汉堡的发展历程，谈谈一个品牌的成功之路。显然，不同的消费人群，所需要的服务和产品是完全不一样的。只有充分了解县域消费者的需求，才能给他们更多的定制化服务，而不是纯粹的、单一的标准化，而这正是部分洋巨头所欠缺的。经过不断摸索，麦克思目前已把县域顾客尤其是儿童的消费习惯、口感、喜好完全摸透了，也正因为此，变相“打跑”大品牌的故事仍在继续上演。
